De Managementmythe (M. Stewart)

“Mijn toetreding tot de wereld van de consulting was een van doe foute afslagen die je naar een deel van de stad voeren waarvan je niet eens wist dat het bestond.” (p 1)

“Spinoza sleep lenzen om aan de kost te komen en Bertrand Rusell bezondigde zich aan broodschrijverij, dus waarom zou ik geen centje bijverdienen als consultant?” ( 8)

“Hoe kunnen zo velen die zo weinig weten zo veel verdienen door andere mensen, die er nota bene voor worden betaald het te weten, te vertellen hoe zij hun werk moeten doen?” (p 12)

“Het in grijs flanel gestoken leger bleek veel kleurrijker en menselijker dan mijn chagrijnige hoogleraren en de populaire boeken over opschepperige yuppies die in het verkeerde deel van de stad verdwaald raakten me hadden doen verwachten.” (p 13)

“Het merkwaardige van die goeroeboeken is echter niet hun dubieuze inhoud maar hun ongelofelijke oplagen.” (p 16)

“Gezien het gegeven dat de meeste mensen die adviezen aanbieden zelf geen grote ondernemingen hebben geleid en zich ermee tevreden lijkten te stellen hun lezers te verstikken met waarheden als koeien, zou je denken dat de markt voor dergelijke adviezen klein is. Het tegendeel is echter waar: in de bedrijfstak waarin mensen wordt verteld hoe grote ondernemingen (niet) moeten worden geleid, gaan reusachtige sommen om. Het is alsof een groep werkloze ontwerpers van bedrijfsvliegtuigen aanhangt heeft gevonden onder de bezitters van minibusjes. Terwijl ik me door mijn plank vol managementadviezen worstelde, kon ik me niet onttrekken aan de volgende nogal botte vraag: hoe kan het dat zo veel slechte boeken zo goed verkopen?” (p 16)

“Het is dezelfde vraag die de Romeinen zichzelf stelden toen hun Rijk onhanteerbaar begon te worden: “Quis custodiet ipsos custodes?” wie bestuurt de bestuurders?” (p 18)

“Die omstandigheid verklaart waarom toekomstige zakelijke leiders, in plaats van zicht te storten op managementopleiding, er beter aan doen zicht te verdiepen in de geschiedenis, filosofische essays te lezen, of gewoon een goede roman.” (p 19)

“In zijn Götzendämmerung onderneemt Nietzsche het de afgoden van zijn tijd te testen ‘met een hamer om zo wellicht bij wijze van antwoord dat welbekende holle geluid te horen dat we van opgeblazen darmen kennen’. Wat ik hoop te laten zien is dat ook de managementafgod een fikse hamerslag behoeft.” (p 21)

“ ‘Nou hoeveel cafés telt Groot-Brittanië?’
‘Geen idee. Veel?’ riep ik uit.
‘Raad eens?’ zei Henry. Er speelde nu onmiskenbaar een zelfgenoegzaam lachje rond zijn mond.
‘Laat ik zeggen… tweehonderdduizend?’
Na enkele ogenblikken begreep ik het. Hij probeerde me uit. Ik werd verondersteld te laten zien dat ik met een geloofwaardig antwoord op de proppen kon komen. Mijn biljartkameraden hadden niet de moeite genomen me te waarschuwen voor deze bijzondere selectietechniek die intussen zo gangbaar is geworden dat studenten er tijdens hun opleiding speciaal op worden voorbereid.

De enige relevante feiten die ik me voor de geest kon halen waren de bevolkingsdichtheid van Groot-Brittanië en de prijs van een glas bier in het buurtcafé. Ik haalde diep adem en bij het uitademen spuide ik een lange reeks berekeningen die ik doorspekte met allerlei andere cijfers die in mijn hoofd opkwamen. Na de nodige rigoureuze afrondingen en wilde gissingen kwam ik tot de slotsom dat Groot-Brittannië honderdduizend cafés moest tellen. Het juiste aantal, liet Henry me weten, was zevenzeventigduizend.

Uiteraard ging het er niet om of mijn antwoord juist was. Het doel van de opgave was te achterhalen of ik met enig gemak kon praten over een onderwerp waarvan ik vrijwel niets wist en op basis van feiten die nagenoeg compleet uit de lucht waren gegrepen. Naderhand besefte ik dat dit proces een  uitstekende kennismaking was met het onderwerp consultancy.” (p 21)

“Dat was het moment waar de consultants voor leefden: het triomferen van de intelligentie over het bureaucratisch miasma.” (p 30)

“Voor elke onderneming geldt, begon ik te denken, dat een handjevol klanten of producten of winkels of werknemers de onderneming zijn, terwijl de rest slechts weggegooid geld is.” (p 32)

“Ik voelde me weldra meer een tandarts. Ik veroorzaakte veel pijn en niemand leek erg blij me te zien. Maar in plaats van rotte kiezen probeerde ik gegevens los te krijgen van mensen die zichtbaar nerveus waren.” (p 55)

“‘Weet je wat een consultant is?’ vroeg hij. ‘Iemand die op jouw horloge kijkt en je dan vertelt hoe laat het is!’” (p 57)

“Terwijl de maanden zich aaneenregen werden Rolands bezoekjes minder frequent tot ze uiteindelijk tot weinig meer dan een ceremonieel diner waren teruggebracht, gewoonlijk rond de tijd dat er weer een factuur werd gestuurd.” (p 76)

“Nietzsche schreef eens: ‘Feiten bestaan niet, er bestaan alleen interpretaties’ Hij overdreef de kwestie misschien een tikje, wat zijn gewoonte was, mar voor zover hij anticipeerde op hetgeen consultants kunnen doen met gegevens van grote en complexe organisaties, had hij wel een punt. Slechts heel weinig ‘harde’ gegevens in het zakenleven zijn zo hard als ze worden voorgesteld.” (p 77)

“Ons motto had goed kunnen luiden: ‘als je het niet kunt managen, meet het dan!’”. (p 78)

“We waren te jong om ons op ervaring te beroepen; zelfs de oudere compagnons hadden nooit iets gemanaged dat complexer was dan het organiseren van een familiedinertje.” (p 78)

“In menig opzicht vervulden wij sisfusarbeid. Voor ons was daar uiteraard niets negatiefs aan. Zolang er een steen was die een berg moest worden op gerold, werden wij betaald.” (p 80)

“Tachtig procent van de salarissen, zo bleek, ging naar ongeveer twintig procent van het personeel, dat wil zeggen naar de vennoten. Na enig gestoei met de cijfers achterhaalden we met onze tevredenheid dat tachtig procent van het analysewerk van de firma werd gedaan door mensen die twintig procent van de salarissen representeerden – mensen zoals wij. Wij bevonden ons duidelijk aan het verkeerde uiteinde van de walvis. We besloten een dure fles wijn te bestellen die we op onkostenrekening zouden zetten.” (p 81)

“Vorsten en pausen schenken veel aandacht aan uiterlijkheden; en ook wij doen daar verstandig aan. Eersteklas vliegen en eten in goede restaurants maakt ook deel uit van de job.” (p 83)

“Onwankelbaar overtuigd zijn van het eigen gelijk verhoogt de waarschijnlijkheid door anderen te worden gevolgd en kan wijzen op goede leiderschapskwaliteiten. (Natuurlijk kan een en ander ook wijzen op een stelletje onvoorstelbaar arrogante kwasten.)” (p 84)

“Machiavelli wees er eens op dat ‘een heerser die zelf niet wijs is, niet wijs kan worden geadviseerd’. Wat consultants nadien hebben geleerd is dat zo’n heerser desondanks vaak naar meer advies hunkert” (p 89)

“Ik was dakloos in die tijd, letterlijk. Toen het huurcontract voor mijn appartement in New York afliep, deed ik geen moeite om iets anders te vinden. Ik bracht mijn bezittingen bij familie en vrienden onder en vloog van hotel naar hotel. Gedurende meer dan een jaar betaalde ik nergens huur. Ik had uiteraard geen huis omdat ik geen leven had. Afgezien van de telefoongesprekken met vervreemde vrienden hielden mijn sociale contacten vrijwel zonder uitzondering op de een of andere manier verband met het werk. Zelfs mijn vakanties waren naadloos in het werkende leven geïntegreerd. Als ik een weekend doorbracht in Venetië was dat omdat ik het had gecombineerd met een zakelijke bijeenkomst in Milaan. Ik had mij tot een soort tayloristisch ideaal ontwikkeld, een zuiver economische machine, behalve dan dat ik met mijn overbetaalde adviesdiensten en verkwistende luxueuze reisgewoonten een uitgesproken inefficiënte efficiëntiedeskundige was, een parodie op de economische deugdzaamheid.” (p 101)

“Het is als opgesloten zitten in een kerker met een troep ratten en een reusachtige homp kaas. Alle ratten klimmen op de kaas, twee jaar op het eerste niveau, twee jaar op het tweede niveau. De ratten op het derde niveau schijten op de ratten op het tweede niveau, en die op het tweede niveau op de ratten op niveau één en alle ratten schijten op de ratten op de vloer. Het enige waar ze zich om bekommeren is het likken van hielen van de ratten op de hogere niveaus: ach meneer, wees zo vriendelijk uw rattenreet wat dichter bij mijn gezicht te houden. Je klimt hoger en hoger tot een van de andere ratten je kop afbijt.” (p 109)

“Ondanks het spoort van teleurstellingen dat hij achterliet, wist Mayo bij de mensen om hem heen toch de indruk te wekken dat hem een briljante toekomst wachtte. Hij dankte zijn reputatie niet aan zijn geschriften – gedurende zijn hele carrière schreef hij opmerkelijk weinig en zonder veel zeggingskracht- maar aan zijn welsprekendheid en zijn voordrachten uit de losse pols. Hij laveerde moeiteloos over een zee van uiteenlopende onderwerpen, legde hier en daar kernachtige verbanden, had op het juiste moment een welwillend oor en lardeerde zijn antwoorden met precies het juiste aantal woordspelingen, kwinkslagen en literaire toespelingen om zijn gesprekspartners het gevoel te geven met een grote geest van gedachten te wisselen. (p 119)

“… wist Mayo te bereiken waarvan academici dromen als zij zich een ideale carrière voorstellen: geen onderwijsverantwoordelijkheden en alle onderzoeksassistenten die met geld zijn aan te trekken.” (p 127)

“Ze trokken een chequeboek zo groot als een bazooka en richtten dat rechtstreeks op onze portefeuilles.” (p 147)

“Hij behandelde de mensen om hem heen als papieren zakdoekjes die geschikt waren om zijn spuug op te vangen alvorens te worden weggegooid. Een van zijn chauffeurs- hij had zelfs een hele ploeg die voor hem gereed stond, moet draaiende motoren, zelfs al hij nergens heen hoefde- vertrouwde me eens toe dat hij precies naast een hoop vuilnis was gestopt in de hoop dat de vorst er vol in zou trappen. Mensen met een dergelijke persoonlijkheid- gewoonlijk assholes genoemd- vormen voor elke organisatie een groot gevaar. Meestal worden ze gepasseerd als het om belangrijke posities gaat. Ze maken te veel mensen razend. Maar er glipt er altijd wel een tussendoor.’ (p 170)

“Een piramidespel is een spel waarbij je zowel moet samenwerken als concurreren met je medespelers. Succes hangt af van twee duidelijk onverenigbare vaardigheden: het vermogen met andere spelers samen te werken en het vermogen diezelfde mensen meedogenloos uit te buiten (en zelfs te verdelgen). Welke van die twee vaardigheden belangrijker is hangt af van het bereikte evenwicht binnen een organisatie. Aangezien een hoge maten van samenwerking doorgaans wenselijk is voor de organisatie als geheel, gebruiken gezonde organisaties selectieprocessen die een sterk positieve waarde toekennen aan de samenwerkingsbereidheid van een individu. Tegelijkertijd kan een dergelijk proces het feit ontkennen dat het vermogen concurrenten te onderdrukken of te elimineren eveneens bijdraagt aan het succes van een individu. In meer competitieve ecosystemen is de waardevolste eigenschap het talent de indruk wekken tot medewerking bereid te zijn en tegelijkertijd de vaste grond onder de voeten van de mededingers te ondergraven.” (p 171)

“Bij adviesfirma’s van naam kan het vierentwintiguurs-evaluatieproces het piramidespel buitengewoon verwoestend maken. In het bedrijfsleven zijn consultants waarschijnlijk de meest geëvalueerde mensen. Na en vaak gedurende elk projecten worden de prestaties van consultants veelvuldig geëvalueerd. Elk half jaar worden die evaluaties bijeengebracht in een prestatieoverzicht en minstens één keer per jaar kan een consultant een gedetailleerde, formele schatting van zijn of haar waarde voor de firma tegemoetzien, altijd uitgedrukt in de beste eufemismen waarin de managementbeweging van de menselijke betrekkingen meende te kunnen voorzien. Geen van de adviseurs krijgt te horen dat de prestaties onder de maat zijn maar dat er nog bepaalde ‘ontwikkelingsbehoeften’ zijn. Na dergelijke meedogenloze, tot paranoia leidende onderzoeken wordt negennegentig procent van de adviseurs uiteindelijk verteld over de vele ‘ontwikkelingskansen’ die buiten de firma liggen en wordt aldus in de meest humane bewoordingen op de straat gedirigeerd.” (p 173)

“Hoe waardig (of onwaardig) iemand in het leven weet te verliezen is van veel groter belang voor het persoonlijke geluk dan hoe spectaculair iemand weet te slagen. In onze firma liepen veel goede en gezonde mensen rond die wisten hoe ze het beste van hun leven konden maken en zij slaagden door dicht bij zichzelf te blijven. Anderen hielden er echter duidelijk een verwrongen slachtofferwijsheid aan over. Na de messen uit hun eigen rug te hebben getrokken, waren ze ervan overtuigd dat de enige manier om te slagen was die messen in de ruggen van anderen te steken.” .

“Hoe minder uitgestippelde strategieën, hoe meer opengehouden mogelijkheden.” (p 202)

“Wij profiteerden van een anomalie in de adviesbranche, een kloof tussen de marktwaarde van consultants en hun zelfrespect.” (p 210)

“In de context van ingewikkelde beslissingen met onzekere uitkomsten en zonder evident eenvoudig antwoord, hunkert een geest die alles graag onder controle zou hebben naar een paar koele handgrepen om zich te midden van rook en vlammen staande te houden. Strategieplanning biedt de bemoedigende troost – of illusie – dat er een stevig pad naar de toekomst bestaat.” (p 214)

“Een oud wijsheid stelt dat strategie inhoudt dat je, als de munitie opraakt, met alle wapens blijft vuren opdat de vijand er geen weet van zal krijgen. In de regel zoeken ondernemingen hun toevlucht bij strategieën als ze hun bestaan niet op een andere manier kunnen rechtvaardigen, en ze beginnen te plannen als ze niet goed meer weten waar ze heen gaan. Aandeelhouders die het woord strategie horen doen er goed aan de hand stevig op de knip te houden.” (p 216)

Geef een reactie